从奢侈品牌的历程看出服饰加盟店的生意经

奢侈品牌的打造过程十分艰辛，很多商家在看好奢侈品牌带来的商机和金钱上的利益的同时，更多商家也看到了奢侈品牌的艰辛路程。如何打造百年大店，这是很多品牌服饰加盟商一直苦恼和追寻的问题。

 核心提示：Coach游走在奢侈品与快时尚中间，誓言要打破奢侈的逻辑，这家公司要做的就是将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。

 站在近500米高的上海环球金融中心顶层，美国人法兰克福（Lew Frankfort）喜欢做的事情，就是站在落地玻璃窗前远眺黄浦江。两岸鳞次栉比的建筑，常让他误以为自己身处纽约。

 作为奢侈品牌Coach的国内外CEO，法兰克福感到“上海的时尚感正日益接近纽约”，这为Coach在中国的快速扩张提供了良好环境。要知道，这个被年轻女孩追逐的品牌，在2001年前还一度被视为美国中年妇女的，“老旧”、“落伍”的评价不于耳，甚至1999到2000年的增长都是负的。但如今，它不但成为消费者追求奢华的“替代选择”，更是连年创造了70%以上的毛利。

 “新一季的《绯闻女孩》里已经出现Coach的包了，我们并没有花钱让她们在节目中使用。”Coach亚洲区总裁高恩（Andre Cohen）称。那么，Coach是如何从美国本土一个毫无特色的中间品牌变为国内外一线奢侈品牌的？

 创立于上世纪40年代的Coach品牌，一直都是美国职业妇女的象征。直到上世纪80年代末，Coach都因其耐用的品质成为美各省市庭的爱。那时，在华尔街上班的多数女性穿着直排扣的衬衫，打着丝质的领结，再搭配一个Coach的公事包。

 不过，这种情况在90年代发生了改变。美国的上班族不再要求穿着得那么拘谨严肃，公文包也能换成更加时尚的款式，这种职场的新风潮开始冲击到传统保守的Coach。与此同时，来自欧洲的LV和Gucci等品牌开始进入美国市场——这些欧洲精品颜色明亮，设计时尚，相比之下，当时的Coach品种有限，款式也鲜有创新。

 时代变了，Coach起了大早却赶了晚集。对1995年上任CEO的法兰克福（Lew Frankfort）而言，他意识到“是到了该改变的时候了”。

 2000年时，Coach的平均售价为200美元，还不到欧洲精品的一半，但品质依旧“牢固耐用”。针对这种情况，公司内部讨论出“唾手可得的奢侈品”这一定位，希望提供给那些不想花高价购买欧洲精品却又渴望拥有精品的消费者，另一个替代选择。

 事实上，由欧洲开创的奢侈品商业中，一直存在着百年不变的传统意识——奢侈品的设计和销售几乎不顾消费需求，款式则奉行一年四季出新款的原则，且拒批量生产和创新，坚持物稀价贵。换言之，他们仅以富裕阶层作为终的目标群体。

 价格越高，销量就越低，“消费群过窄”是法兰克福为反感的欧洲奢侈品经营之道。“在美国，我们锁定处于顶端的20％的家庭，其他欧洲品牌可能只锁定3％的家庭。”他如此解释Coach的作出的选择。

 据业内人士分析，有两股势力推动着“唾手可得的奢侈品”成为可能。一来，越来越多的消费者愿意在某些品类上花更多的金钱，来换取更好的产品与服务，同时，他们也愿意在某些方面省吃俭用，以便攒钱购买贵族享受品。另一方面，随着M型社会的流行，中产阶级将越来越少，消费的两级分化也日渐加大，这意味着毫无特色的中间品牌将失去市场，人们要么倾向于购买奢华精品，要不就购买廉价品。而Coach所做的，正是从中等定位的商品朝精品转移。对于现阶段既有奢侈消费需求，又没有太多可支配腰包不瘦的人们来说，Coach恰好切中了他们渴望消费升级的需求。进一步说，Coach要做的就是将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。

 明确了品牌定位后，Coach需要让品牌变得更加年轻、时尚，甚至不惜挑战行业的规则，以扭转人们关于其“老式呆板”的印象。

 要达到这个目标，当其冲的就是改变产品。1996年，法兰克福说服当年33岁的设计师瑞德·克拉科夫加入Coach，以便开展一系列的产品变革。瑞德的加入让以往只有皮革制、单色系的Coach包开始变化多端，如今，完全皮革制的Coach包只占35%，其余六成半大都是混合不同纺织布、皮革、帆布等材料的手提包。相比完全皮制品的厚重感，新手袋变得更轻快，也更时尚。

 “改头换面”之后，Coach的第二个策略就是加快新品上市的节奏。在时尚产业，每季推出新品是通行的惯例。过去的Coach并无二致，每季推出一次新产品，有时还会卖上一整年。但法兰克福意识到，要激发消费者的购买欲，这样的速度还是太慢了。只有每月上新货，才能吸引他们的店面光顾率和重复购买率。

 “每月推出新品能大大减少我们业务下滑的风险，因为没有哪个月的产品会显得特别关键。”他说道，“顾客感觉Coach一年推了12次新品，但实际的后台工作只有6次，相当于设计师在实力个月就要为后两个月的新品推出做准备。”

 当月的新品，总是会摆放在Coach门店显要的位置上。在新的出货策略下，公司成了实力个提出在不同场合、季节、时间带不同款式包的精品品牌。据悉，Coach在纽约有一支250人的团队来做设计、广告及提供创造性的服务。

 接下来，Coach变革的第三步就是重新装饰门店。2000年时，瑞德将原本桃木色为主、“图书馆”似的Coach门店改成以白色为底，更大、更明亮的时尚空间，营造出“随时欢迎进店”的简单气氛；同时，所有产品也从木头架子的空格中解放出来，进行开放式陈列。Coach希望，新门面的活泼氛围能与其他奢侈品牌昏暗的灯光、厚重的大门、严肃的气氛形成对比。为了维持国内外整体的形象，Coach在各国的分公司或经销商都被要求按每月总部的陈列指南更新橱窗。

 Coach的门店选址相当苛刻，公司尽可能地挑选客流量在100万以上的马路拐角，这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。它总是喜欢毗邻其他欧洲名品店，这样一来便能分享重量级品牌的客流，并在消费者心中塑造与这些重量级品牌同一级别的印象。但Coach并非墨守成规，除了选择繁华的地段外，公司还会在大型购物中心、百货公司甚至OUTLETS设置专柜。

品牌文化这个概念在奢侈领域尤其时髦，不同的解释照样铺天盖地，因为文化这个词说不清道不明。它可以用来表述品牌营销的全过程（事实也是这样），也可以具体针对品牌的文化历史、消费主张。